公关先天的不确定性本质

回头想想，从当年我在企业端有机会同时学习并实际体验行销与公关之间的相近与相异，到后来决定专心投身于公关领域，这当中最重要的关键，或许来自于公关本质上需要发挥影响力，去沟通那些有影响力的人过程与结果中的“不确定性”，而因此被这致命的吸引力深深着迷。例如你知道有一个好的新闻角度/议题，媒体或许很喜欢，但却不知道当天媒体的版面有多少，或是否有另外一个品牌有更犀利的角度抢了你的版面。你知道你的利益关系人或许理解，也赞同你想表达的观点，但你不知道的是这些利益关系人最终会因为其自身“利益”而做出什么决定。

当然，更不要说在危机处理的过程中，在拿捏各方利益关系人之间心理与生理的失与得，想要/需要与面子/里子的权衡得失，更是让身处其中的每一方都绞尽脑汁，食不下咽。而会产生这些状况最重要的原因，当然也就来自“不确定性”。而这也就是我投身公关产业最主要的原因。

一本好看的经济学著作

《极端不确定性（Radical Uncertainty）》这本书，是由牛津大学继伦敦政经学院经济学教授约翰 · 凯（John Kay），及英国前央行总裁莫文 · 金恩（Mervyn King）合著。这本书最重要的论述，在于从我们身边各式各样的问题当中，找出不确定性，甚至是极端不确定一直不断围绕在我们身边的现象与证据，并接着透过学术界希望透过机率，来界定，或是找出试图可以降低这些不确定性，并进而做出足够“理性”决策的可能性。

但有趣的是，从作者的观察当中，他们认为无论人类可以发展出多缜密的学理，或制造出多精密的计算仪器，这些学理与仪器，都只能在所谓的“小世界（按照作者的书写逻辑，指的就是可被控制的实验室环境中）被印证其可能性，但这些理论或仪器，一但被放进真实的“大世界”当中，顶多也只能成为决策过程中有限的辅助工具，而真正能够做出无论后世认为品质够不够好的决策关键，还是人类自己。

作者借由“丘吉尔于二战期间对德国宣战”、“奥巴马下令 CIA 击杀本拉登”，与“乔布斯重回苹果后等待下一个大爆点”等几个历史事件中，抽丝剥茧分析，无论有多少最优秀的人才与最精密的数据分析围绕决策者身边，或者无论决策者个人有多么的英明神武，到最后能够做出判断的，不会是机率/数据或个人单一个坚持与信仰，而是历史发展过程中对当下解读与判断的瞬间，所做出来的决定。作者尤其在描述邱吉尔做对一个决定前所作出许多错误的判断，以及乔布斯在电脑产业曲折离奇发展过程中，先是独树一格到被赶出他自己的企业，但最后赢者全拿的背景叙事，奠定了这本书虽然有点硬度，但却深深吸引读者一章接续一章，继续往下阅读的基础。

特别是全书在最前端三个章节当中，无所不在吓坏我的“我不知道”这个答案，让我简直对两位作者诚实到极致的态度感到不可思议。但两位作者毕竟是深厚经济学背景出身且训练有素的学者，因此在经过反覆辩证机率对真实世界决策能做出的贡献价值，解释为什么“我不知道”才是最真实的答案后，他们接续引领读者进入理解何谓“不确定性”，最后再进入到他们的专业领域中，针对经济环境下各种极端不确定性的专业探讨，最后收尾在与读者们讨论如何平心静气地接纳这世界永远会出现、只是愈来愈极端的不确定性环境当里，读者应该借由自身对于大环境的理解，尽可能做出相对最佳决策的方式。

“极端不确定性”与“公关危机处理”的关联性

但这本书在看完之后却意外引发我对危机处理的进一步研究，在于这本书第 2 部第 8 章援引的两个观点：丹佛大学的丹尼尔 · 艾尔斯伯格博士（Daniel Ellsberg）所提出的“模糊厌恶（ambiguity aversion）”，以及经济学家司马贺（Herbert Alexander Simon）所提出的“有限理性（bounded rationality）”。这两个论述的交会点在于，当一般人更喜欢对他们所熟知事物的前提下，我们却不可能评估所有可想到选择性的后果。白话文就是，即便我们再怎么不喜欢各式各样的不确定性，我们却只能尽其所能先行规划各种情境以及其可能后果，但是当我们果真面对到超乎我们想像，也就是钟形分配曲线的前 3% 或后 3% 的“极端意外”时，最终能面对这些“意外”并做出最适决策的人，其实还是要回归我们自己。

这对公关人在处理危机时，尽可能希望透过事前准备与演练，来预防万一发生时，可以更快速、更从容不迫地面对任何不测，但即使如此，却仍然还是发现有许多客户错过最适当处理时机的遗憾中，带给我一个重新思考的观点。如同在第 8 章结束前，作者针对美国心理学家盖瑞 · 克莱恩（Gary A. Klein）博士，对于经验老到的决策者，例如军人、消防队及医护人员在压力下所做的决策研究时发现，“对有经验的决策者而言，重点往往在于评估情况及判断那个情况是否熟悉，而不是比较选项。只要提到行动计划该怎么执行（而不是做正式的分析与比较），就能迅速评估行动方针。”

回顾我过往曾经亲自参与或研究的案例来说，这样的推论对我来说真是醍醐灌顶。从代理商的角度来看，无论是客户端或是代理商端，基本上能够参与危机处理的人都是相当资深的人员，但在过去的经验当中，客户端愈资深的人必须思考的层面相对既多且广，但也就是这个“既多且广”，让许多客户端最终有决策权者，即使面临紧急情况仍犹豫不决，迟迟无法下判断，眼睁睁看着最好的处理机会流失。原因就来自于，他们希望想过所有的情境后，再做出最佳决策。但如前所述，即使如奥巴马有一整个美国最聪明的情报人员及技术官僚围绕在他身边，提供他多如牛毛的分析数据及资料，他也无法 100% 确认本拉登到底在不在那个高墙环绕的宅院当中，即便如此，他最终仍然要下一个最困难的决定。如果连美国总统都必须面对如此具挑战性的情况，其他人呢？

结语

对我而言，这本书对我最大的启发，在于针对所有事情，特别是跟危机有关的任何事情，仍然必须在事发前尽可能做出最缜密的分析、判断，以及状况演练。但真正遇到所有人都不愿意面对的问题时，在钟摆的两端无论我们对各种模糊与不确定性有多么的厌恶，或者不论我们有多想做出有史以来最无懈可击的状况分析，司马贺先生所提出的一个观点非常值得我们重视：“在极端不确定性的世界中做决策，必须运用经验法则去寻找一种『够好』的结果，这称之为『够满意策略（satisficing, satisfy 及 suffice 的合体字）』。而这个所谓的“够满意策略”并非差不多过得去即可的意思，而是在面对动辄得咎的危机状况中，在情理法势必无法全面照顾得到的选项排序里，哪些是当下最需要紧抓的重点，过了这一关才能获得下一个可以喘口气的机会，这才是“够满意”这个策略的精髓所在。

整整将近 500 页的书读起来虽然有点硬，特别是第4部分经济与不确定性，关乎两位作者老本行的观点对公关人来说，读起来真是有点生吞活剥，但无论如何，对于处在当今这么极端不确定性环境中的我们，仍是一本值得细读，并提供我们在做出任何决策前深思的好书。