越来越多的跨国企业开始试水用户运营，这是传统广告公司一个新的增长机会。相信大部分同学还不甚了解什么是用户运营，为什么要做，怎么做。笔者通过本文试图梳理几个简要的问题，分享一些用户运营基本问题的感悟和思考。

什么是用户运营

当整个商业社会进入 21 世纪，特别是互联网产业蓬勃发展的 21 世纪第二个十年，在中国的商业组织发展历程中，互联网企业逐渐从师从外资企业，开始向全社会进行输出。从最早的产品、研发和运营的三驾马车，到细分程度极高的各类运营，互联网企业所带来的企业文化已深入影响，甚至极大拓展了中国商业组织的能力边界和议事规则。

用户，在互联网产业勃兴之前，在传统产业领域，其实一直是个相对模糊的概念。在那个可以用卖方与买方简单概括的商业模式时代，个人虽然一直作为商业产品及服务的最终使用者而存在，但整个中国社会更加倾向于、也更加频繁地使用“消费者”这一概念，个人（消费者）需要支付一定的货币以换取商业企业所提供的产品或服务。而互联网产业，在21世纪的第一个十年开始探索，并在第二个十年发展形成“免费”“共享”“生态”的独特商业模式，“用利润换市场”，用户这一概念开始正式被商业社会所接受，个人（用户）不再必须支付一定的货币，而可以免费形式换取商业企业所提供的服务或商品。而随着“互联网+”战略的全面落地，实体经济和传统产业全面而快速地互联网化，用户这一概念开始在全社会各行业生根发芽。

随着各企业内的用户数量越来越大，如何管理并最大化发挥用户的商业价值成为了一个新的课题，这也就直接催生了用户运营的诞生。用户运营，顾名思义，就是以用户为对象的商业运营活动，以用户为中心，遵循商业逻辑及用户洞察进行一系列策略设定、规则管理、落地实施，以达到预期目标及任务。

足球比赛的中场球员，向前可以支援前锋进攻，向后可以参与后卫防守，与此相类似，互联网企业的用户运营，也需要向前可以支援产品推广，向后可以保护日常流量，最终将用户培育和变现。随着行业竞争的加强，在一片红海中，用户运营开始承担越来越强的增长和变现任务，也逐渐成为运营职位的中坚力量。

而用户运营思维，在从互联网企业逐渐外溢到传统实体企业时，由于行业特点与竞争环境的巨大差异，不可避免发生调整与变形。由于互联网企业产品的低门槛特性¹，用户运营在这里更多的是承担现有用户的规模增长与商业变现。但因传统行业实体企业，特别是耐用品品牌门槛高、周期长、代价大，用户运营在传统企业则更偏向进行用户洞察、行为分析和口碑管理，更侧重关注持续口碑传播，且特别关注潜在消费者的挖掘和培育。

用户运营进入传统实体企业时，不可避免地与“CRM”和“会员”两个历史更为久远的词进行辨析。CRM（客户关系管理），早在世纪之交的 1999 年就已由 Gartner 提出，CRM 作为 SCM（供应链管理）的补充和延伸，将企业对供应链的管控从供给侧向需求侧进行扩展，更加注重客户端。但 CRM 作为 Web1.0 时代企业管理信息化的产物，其诞生不可避免带有历史局限性，侧重 B 端客户、较大基础投入、依赖有限数据、较高沟通成本，这一系列的固有缺陷决定了 CRM 只能是大型企业的玩具。随着步入 Web2.0 时代，算力的提升、移动互联网的普及和大数据的发展，CRM 开始引入 C 端消费者，并向更加社会化的 SCRM 演变，此时的 CRM 已成为更宏大的一个概念，它逐步接纳和融合了用户运营。

会员在诞生之初就与 C 端消费者密不可分，但会员所特有的“入会”仪式感，则注定只能属于部分用户，即便这个群体足够大。其实绝大部分传统实体企业，在其产品无法直接且强制关联用户时，用户运营在本质上仍然是对会员的运营，缺乏有效触达和获悉全部用户的能力。例如快速消费品，无论企业采用何等先进的技术手段，其所作的用户运营规模在理论上永远只是有意愿和企业沟通的那一部分“会员”。但这一点开始被打破，部分特定行业具备掌控力的企业，例如苹果公司，在其产品内强制用户必须登录 Apple ID，在有意愿进行用户运营时，其用户就无限接近于产品的全部使用者。

为什么要做用户运营

长期以来，一个问题一直反复出现在笔者脑海：某企业需要做用户运营吗？

从整体上来说，每个企业都需要做用户运营，但不同企业进行用户运营是否迫切各有不同，做运营所采用的路线也有所差异而已。

互联网企业，用户运营所触达的用户规模近似等于其全部使用者，而且现有商业模式下，用户运营更同时拿着胡萝卜与大棒，向前推着免费用户不断向裂变增长和付费变现两个终极目标前行。因此几乎所有互联网企业，无一例外在其首个产品发布上线之际就组建了庞大的用户运营团队，甚至可以说用户运营已深深刻入了互联网企业的基因。

传统实体企业则更复杂一些。简而言之，增量蓝海市场下，用户运营的优先级相对较低，而在进入存量红海市场后，用户运营就日益重要起来。

在增量蓝海市场下，传统实体企业凭借“人无我有”的先发优势，其所面临的首要问题，不是通过运营知道“用户是谁”，而是快速利用市场或政策红利期做大做强。在这一阶段，野蛮粗暴的生长模式就可以满足企业发展所必须的全部条件，与此同时，引入用户运营则会给团队带来一系列的压力，用户运营团队很难在企业顺风顺水的情况下证明自己的价值和能力，反而非常容易因前期较高的基础设施投入，招致管理决策团队持续不断的挑战。

新市场必然会随着竞争者的持续加入发展为成熟市场，蓝海必然会变为红海。在存量红海市场下，传统企业就面临着如何寻找“人有我优”增长点的重大问题。在与竞争对手的目标用户群体相似甚至高度重合、管理决策团队所拥有的解决方案甚至底牌可能高度相似的情况下，更加了解自己的用户群，通过“投其所好”式的营销活动激发其对品牌的认同感和保护欲，就势必要求建立用户运营团队，进行一系列用户运营。此时，虽然前期基础设施投入已经不再有任何障碍，但冷启动阶段从零开始获取用户、累积数据则会非常困难与痛苦。在用户与企业所形成的丛林状态²中，一尺一寸地赢取用户的信任，引导用户让渡部分偏好信息给企业以推动业绩的发展，需要消耗大量的人力物力财力。

因此，互联网企业和传统实体企业，无论在建立之初还是后续导入用户运营，无论受制于客观条件能否完整和有效建立用户运营体系，从原则上都是需要做用户运营的。

从另一个侧面来讲，同做用户运营，在不同的运营路线和运营方式影响下，一些企业声势浩大，另一些则悄无声息，这更多的是行业先行者与后来者的差异所导致。

先行者利用理念、产品及服务所带来的先发优势，制定了整个行业的规则，也持续享受行业地位与规则所带来的红利。他们可以将用户运营内化至产品和运营的每个阶段，而不必通过一系列外显的营销活动来赢取用户。苹果公司在通过初代 iPhone 将手机行业带入智能时代后，通过持续的产品创新主导制定智能手机行业规则，并一直雄踞头把交椅。苹果极少在全球任何国家和地区建立会员体系，也较少通过运营活动与策略去直接引导购买，但长期以来，苹果利用 Apple ID 为核心的账户体系，以及截至目前仍然独霸平台的 App Store，收集了大量的用户行为数据，更有利于了解每个用户对产品的喜爱与偏好，内化至产品和应用设计与开发的每个细节。

后来者则长期面临挑战、甚至颠覆先行者的重任，他们更依赖用户运营，也更加外显。与先行者相比，他们在供应链管控、产品设计以及渠道网络等诸多方面均有较大差距，如想在一个成熟市场分一块更大的蛋糕，势必通过一些新领域的优势来实现弯道超车。完美日记、蔚来等近年来各行业的新势力，都通过用户运营实现了跨越式发展。

如何做用户运营

在此前一个相当长的历史时期，受限于计划经济时代相对匮乏的客观物质条件，中国消费者匮乏对市场上商品的选择与评价，在认知中也仅仅满足于最基本的消费者权益，即货真价实。伴随着改革开放的不断深化，市场经济的极大发展，特别是近三十年来国际消费者权益日的不断宣导，用户开始形成对品牌的认知、选择与评价，用户意识开始觉醒并意识到，除了产品本身，在其售前—售中—售后整个销售和服务流程中，企业均需不断提升自己的服务意识和水平，以获取用户自身的信任和喜爱，除了继续“用脚投票”，也要以口碑“用爱发声”。

在此情况下，特别是 80 后、90 后乃至 Z 世代开始登上消费市场舞台，特立独行、标榜自我的人格特征给用户运营带来了很大压力。用户不再甘愿成为沉默的大多数，而需要企业从思维上听取用户心声，重视用户诉求，以用户为出发点和落脚点。

在近十年互联网企业，特别是传统实体企业中的新势力通过借势用户运营成功崛起，持续丰富着用户运营的理念和方法，逐渐将如何做用户运营形成一套完整的方法论体系。下面本文将逐一进行简要说明。

理念——从漏斗到梯子

做用户运营时，最集中的一个矛盾点在于运营团队的原则和立场。

每个用户运营团队都领取企业的工资，向管理决策团队汇报，屁股决定脑袋，这就势必决定着用户运营的每个策略和实施都时刻以企业利益最大化为第一原则。无疑这是非常合理和正确的。但由于整体商业模式很多情况下都还是丛林状态，相当一部分企业都崇尚狼性企业文化，其内在文化时刻会外溢影响至每个团队成员的思维模式，在所难免会将用户简单化、符号化、物质化、流量化，再加上很多资深的用户运营经理此前或还有其他运营甚至产品岗位的经验，在思维上经常会将企业与用户对立起来。

将企业与用户对立起来，这就势必导致整体的运营方向上的生硬和僵化。所有的促销活动、运营策略全部且仅以企业的立场，自说自话，将用户运营所带给用户的增值服务和体验作为一种施舍，毋庸置疑会带来用户更多的负面评价与情绪。其实每个运营团队成员也是一个消费者，只要经常设身处地进行换位思考，实事求是将推广文案、沟通话术以更柔性的方式进行设计和展现，将管理决策团队的诉求与用户心理进行有效整合，避免单方面持续沟通“我既要……又要……还要……”，就可以有效提升运营质量和水平。

将用户简单化、符号化、物质化和流量化，这或许是近年来私域流量风潮带来的一个重大误解。互联网企业对其商业模式上经过长时间摸索，形成了 AARRR 模型理论、漏斗模型理论等商业模型，在21世纪的第二个十年，随着互联网企业的飞速发展，互联网成功学开始外溢至各行各业。我们必须承认，这些模型在其商业模式上是成功的，但对于用户运营团队来讲，盲目套用漏斗理论，全部力量在榨取用户下漏时所带来的价值，机械地将用户物化，作为企业战车前进的一个垫脚石，就有些过于简单粗暴了。

用户运营归根结底是对人的运营，是对企业与用户关系的运营。人是具备思维能力的最高级动物，情感、情绪、潜意识、社会意识等很多非物质因素均会对用户自身的消费决策行为造成甚至是决定性的影响。2016 年笔者在三星电子供职，完整经历了三星 Galaxy Note 7 爆燃事件全过程，除了产品自身设计和制造缺陷外，最致命的影响在于社会意识给三星贴上“傲慢”、“差异化对待中国消费者”、“不重视中国市场”的标签，事实真相如何不再重要也没有人关心。现在反思起来，最大的败笔在于管理决策团队未能有效把握用户心理因素所造成的影响，简单机械地把问题局限在产品设计和制造层面。

与之相类似，将每个活生生的人，简单化、符号化、物质化和流量化，在用户洞察和数据分析时是正确的，但在实际运营时，势必会忽视很多环境因素和心理因素。用户对运营活动参与得越深入，越容易感知到自身所对于品牌的价值或许只是流量、人数和购买力。在此情况下，漏斗这种单方面成就企业的模式就极易倾覆。

共创与共同成就，也就是帮助用户成长的梯子，或许是这道难题的一个有效解。蔚来是这一理念的忠实践行者，其产品定位中高端，目标受众是一二线城市中的资深中产。立足于自身应用内的社群功能，鼓励用户发挥自身优势，自发组织多样化的社群活动，将人与车的联系，外延至人与人。经过数年时间大成本投入的塑造，其车主群体已成为与品牌关系最密切的群体，并已借势跳脱出蔚来和车，进入工作与生活的方方面面。现如今，对潜客而言，购买蔚来的一个重要利益点就是可以结识一群有才且有趣的志同道合的蔚来用户。

方法——从科学到艺术

用户运营是一种运营科学，在数据科学的支撑下进行有策略的运营。在移动互联网的支持下，企业持续获取并累积大量用户数据，数据科学家和分析师利用大数据分析工具，通过科学的分析为运营提供策略支撑和数据验证。但如前文所述，用户运营更需要注重从用户心理层面进行分析和把控。从某种层面上来说，用户运营更需要结合成为一种运营艺术。

态度——从保守到大胆，从迟缓到敏捷，从 955 到 7×24

运营团队需要从态度上进行大转变，原有的保守、迟缓和 955 不能完全适应用户运营所需要的快速响应和跟进。

用户运营需要大胆。用户心理是持续变化的，没有一成之规的。在市场形势和舆论热点时刻变化的当下，如果用户运营谨小慎微，畏畏缩缩，是很难敏感抓住热点进行营销活动的。而时刻保持灵敏的嗅觉，感受用户反馈的变化和调整，大胆假设小心求证，经过深入思考后大胆进行运营尝试，或许可以走出一条新的运营思路。

5 年前，微信已经一统即时通讯平台，微信群也成为每个人生活和工作的一个密不可分的部分。但很难想象，有企业可以利用数以千计的微信群支撑业绩的快速发展和崛起。完美日记，2017 年创立品牌，依靠用户运营快速发展，在 2019 和 2020 年的天猫双十一营销活动中就登顶彩妆品牌。虽然其大规模依赖微信群获取品牌成长的野路子一直被人质疑和诟病，近两年的发展放缓、收入下滑、市值缩水也从某种程度上验证了其商业模式的缺陷，但不可否认其开创性地将微信群大规模引入商业企业运营，并成功带来口碑和销量。

用户运营需要敏捷。用户运营不需要做艺术品，而是要敏捷，要快速。用户运营所做的项目可以精雕细琢，力求完美，但扪心自问一下，找准用户偏好了吗？能成为爆品出圈吗？即便能，每个项目都出圈的可能性大吗？运营项目是个长线的系统工程，不是依靠一个两个成功案例就可以的，它所依赖的是长期的快速反应，敏捷运营，不断试错，持续迭代。

用户运营需要 7×24。这里所说的 7×24，并不是说每时每刻都要和用户在进行沟通、运营，而是时刻准备着，应对用户的反馈。在足够大的用户数量上，特别是引入微信群聊的情况下，用户时刻都可能会反馈一些产品、服务和运营问题，且这些问题可能会在微信群聊或社交媒体（微博、小红书、抖音等）迅速放大，甚至引发群体口碑事件。因此，运营团队势必要求 7×24 小时，人可以下班但心态不能下班，时刻准备好应对和处理用户的各种反馈。

因此，用户运营需要大量的年轻化人力并全力投入。年轻化的用户运营团队，顾虑少、响应快，可以快速应对。用户运营，特别是在运营包含微信群在内的多平台时，如果没有一个完备的年轻化团队，很难将用户运营做清楚做明白，更难做好。

从团队构成上，扁平化团队更适合用户运营团队。具有决策力和沟通力的管理团队必不可少，但不宜过于庞大和复杂，较大的管理团队和较多的管理层级，将严重拖慢整体的运营节奏，很多机会将在反复内部讨论、汇报和调整中错失。年轻化且人力充足的运营团队是整个运营项目的中坚和核心，有经验的资深运营总负责人整体把控，各平台的条线负责人，以及年轻的运营担当，有时间有精力将繁杂的运营项目落地，专注进行运营执行。专业化的策略、技术和创意团队是运营项目的有力支持，分工协作，专业人做专业事，可以有效提升运营效率。

抓手——去伪存真

我们拿什么来运营用户，这是下一步所面临的问题。

自传统 CRM 时代，成长值、等级、积分、权益就一直是用户运营的有效抓手，再辅之以营销活动、促销政策等一系列经营方式上的激励。但用户都是趋向利益最大化的，如何提供真正满足用户需求的权益或体验，这是一个新的课题。

从企业这一侧来说，成长值、等级和用户在社区中的荣誉感和存在感是在机制和技术层面可操作的，所耗费的资源相对较少，而且可以快速复制和优化，也不牵涉大量的市场费用预算。但与之相对应，用户对于此的感知度也极差，在大多数用户社群内，绝大部分用户很难获得满意甚至于享受的荣誉感和存在感，反而多数时间更是个旁观者。用户社群内的荣誉感很难走到线下，走到用户每天的生活中。

而另一大类真金白银的投入，积分、礼品和权益就更加简单粗暴且直接，需要消耗大量的市场费用资源和预算。大部分用户不排斥获取这部分权益，甚至于在一些相对较为简单的运营机制和逻辑中，还有一部分羊毛党和灰产渗透其中。但这些真的有效吗？我们运营这些用户的核心目的是什么？我们所付出的这些资源能获得回报吗？

这就需要我们回归到用户运营的根本目的上来。做用户运营，从根本上讲，是为了提升品牌力？还是为了销售线索和转化？抑或是为了用户数的快速膨胀？很多运营指标是此消彼长的，在资源不可能无限扩张的情况下，如何进行选择和集中资源，决定了抓手能否有效。

例如汽车行业企业进行用户运营，其核心用户群是车主还是潜客？这种用户运营的目的是什么？是用户社群的扩张和活跃？是带来大量销售线索？还是提升车主满意度并提升品牌影响力？如果用户群体以车主为主，那么车主们最首要的关切，不是我能在这里每天获得多少积分和奖励，而是我用车过程中面临的一系列问题如何解决，有没有官方的指导和说明。如果用户群体以潜客为主，那么潜客们最关注的则是什么时候会发布新车，价格和销售政策是怎样的。运营团队能否将有限的抓手和资源进行整合，并进行有针对性的运营和执行，非常考验运营团队的经验和能力。

用户运营是科学和艺术的融合，是在实践中不断试错和迭代的。受限于自己的理解尚浅，前文的很多内容也只是蜻蜓点水，无法做到“集百家之长”，只能力求“成一家之言”。

注：

1. 配地在不具备市场支配地位，或不具备独特产品特性时，用户选择使用，或不使用该互联网产品均无需进行复杂的决策流程，可以轻易改变其产品选择。
2. 英国哲学家霍布斯在《利维坦》中提出，每个人都是平等而自由的，人类固有的趋利避害的本性会带来对立与斗争。用户和企业也是趋利避害的，用户希望尽可能以低代价获取高回报，企业亦如此，两者从本质上是对立和斗争，是你死我活的。