如同数字革命一样，可持续发展所带来的机遇与挑战会颠覆并改变业务模式。没有任何部门、企业、领导者能置身事外，我们只能奋起响应，采取多种可持续性活动。

有四大特点让可持续性与之前的业务颠覆有很大差别：

• 可持续性迫使企业去衡量、管理并核算金融资本以外的新形式资源。自然资源、人力和社会成本、碳与温室气体排放已成为资产负债表上的关键要素。
• 可持续性的影响超出了企业可控的传统范畴，它扩展到间接价值链和生态系统。例如，出于对 Scope 3 的考虑，企业需要披露并减少整个供应链的碳排放量。这种责任的扩大对企业的运营、声誉和商业战略都有重大影响。
• 事关重大，来自不同利益相关者群体的新风险、新压力，让可持续性与每个人都密切相关。决定未来成败的就是这些利益相关者，他们每天都用行动、忠诚度和口袋里的钱来投票。做错了，人才会不搭理你，零售商会不考虑你，投资者会接管你的董事会，金融家会拒绝为你贷款，监管机构会限制你的市场准入，客户也会抛弃你，转身去找更可持续性的替代品。反之，企业则能获得更好的人才、更便宜的融资、心仪的合作伙伴与客户，从而享有更多竞争优势。
• 除了要管理这种复杂性的挑战外，任何一种可持续性响应计划都必然会消耗大量资金与资源。从资本投资到创造更可持续性生产流程，到男女工酬平等，到与供应商或合作伙伴重谈更公平的新合同，似乎没有明确路径能让这些投资达成即时的商业回报。

那企业应如何让自己在可持续发展上的努力，达成最大化的影响与回报？
我们概括出企业在可持续性响应上能够采取的以下 4 项关键举措，以此提升产出，扩大影响，实现成功。

1. 在可持续发展的大局上，为企业制定可持续发展战略

这一战略有助于企业做出符合自身未来利益最大化的循证决定与选择。因此，一定需要可持续性，并遵循系列大哉问：

• 我们身处何方？
• 我们去往何处？
• 我们如何到达彼岸？

市场营销策略，取决于市场和顾客价值所定义的那个大环境。可持续发展战略也需要有自己的大局观，即把可持续发展的评估影响，整合到企业的商业模式和关键利益相关者中。借由可持续发展专家 Joanne Flynn 的协助，运用奥美独有的研究，我们开发出一套可持续发展响应框架，让企业可以评估自己所处的位置、未来如何/向何处演进。

基于一系列对当前可持续性响应所做的诊断，通过广泛的管理手段与行动，企业可以全面清晰地评估自身在这个命题中处于什么位置，总结起来分为 4 种类型，每一种都有自己的特点 —— 可持续发展的观望者、宣誓者、合规者还是变革者，不同类型会面临非常不同的风险，演进或提升自己地位的选择也会非常不一样。

这一现状与诊断活动，引发了跨管理团队间的重要对话，促使各团队保持一致性。它协助企业了解可持续性的业务影响（与机会），揭示新的风险形式，让领导者了解可持续性对各利益相关人的影响，还有助于与同行最佳标杆和竞争对手做比较。最重要的是，它能举荐企业采取有效、适当的行动与机会，缓解“我们什么都得做”的无力局面。

• 诊断活动能帮一家成功的可持续发展初创企业认识到，他们之前在可持续发展上想太多了，他们是“可持续发展的合规者”，但为了与利益相关者产生更多共鸣，他们需要建立一种更具可持续性的企业文化。
• 通过提供基于共同语言与概念的目标与证据，诊断活动帮助一家国际保险公司管理了领导团队间的艰难对话。其结果是，虽然很不情愿，但他们还是得出这个结论 -- 他们是“可持续发展的宣誓者”，过度关注管理利益相关者，而自己的商业模式不够创新。

2. 明确企业所独有且令人信服的可持续发展目标

调研中，最令人瞩目的一个观察是这两者之间的不匹配：a）一家企业正在进行的可持续性活动的数量，与 b）企业对此缺乏认知度、理解和赞赏。这个问题比“企业声誉”更为严重，如果领导者和管理者不清楚对他们的期望是什么，那他们在代表企业推动可持续性议程时，就会感到困惑、冲突，最终失去积极性。

营销人员都了解精炼复杂话题、让叙事更有说服力，才能鼓动大众参与的重要性。这是人类思维局限的必然性。

可持续性亦如是。任何一份可持续发展报告都会告诉你，可持续发展的核心是技术和复杂性，只有专家才能全懂。为了激励那些非专家，如员工、合作伙伴、关键意见领袖、投资分析师，我们要拿出更具说服力、更有意义的版本。

那就是一家企业的可持续发展雄心。

可持续发展雄心不仅是技术或整体上对环境的承诺，而是将完整的可持续发展报告精炼成一份更有意义、更有说服力的声明，旨在促进利益相关者的参与。

例如，我们与一家大型跨国食品公司合作，他们的成功来源于采购原料的营养价值，及采购地农业社区的经济健康状况，于是我们为其制定了一个可持续发展雄心 —— “规模化可再生食品系统的领军者”。这一主张观点明确且具象，广义了创新、举措和活动的范围，让企业中所有部门都能整合，并协调一致。

3. 开发新价值形态，来证明可持续性的转型

毫无疑问，可持续性转型需要大量投资，企业因此受限，不易展开充足的行动，尤其是对那些抱持短期心态的企业而言。很多企业观望不前，虽然众所周知，之后的入门费会越来越贵。

可持续发展变革者的一个特征是，他们有意愿、有能力对这个议题做适当投资。他们并非钱多到没地方花，也不是说现金流很充裕，这是个艰难的商业抉择。

下面是可持续发展变革者解锁新价值形态的一些方式：

• 风险缓释的价值。如果我们不作为，其代价会如何？顾客和市场价值的风险只会随时间推移而增加，固定资产搁置，负债上升，经营许可证可能还会被吊销。如果把可持续性风险放在资产负债表上，董事会和利益相关者将会更容易接受过渡成本。
• 人才价值。可持续性正成为受过教育、才华横溢的毕业生进入职场的一个重要考量因素。雇主在可持续发展领军者上的声望，提升了他们获得优质人才的机会，提高了生产力，还降低了员工流失成本。联合利华是可持续发展的先驱之一，我们在 54 个国家做调研，它在 52 个国家都是毕业生的首选雇主。
• 财务价值。在 ESG （环境、社会与治理）的资质与评级上强势的企业，还能获得利率优惠的资金。
• 市场价值。可持续性不可避免地会创造新的细分市场、新市场和新的价值形态。例如，时尚领域的“二手”市场（人们可以在这里买卖二手衣物），其增速是主流时尚圈的 3 倍。消费者正在为复古、环保、可转售的衣服付更多的钱。
• 顾客价值。无论是正规的商业采购流程，还是消费者的直观选择，可持续性认证都体现在品牌与产品的吸引力中。当可持续性能改善顾客体验时，顾客会为这些选项付更多的钱。例如，在中国，我们启动了一项活动“爱豆人”，旨在协助咖啡行家品尝本地优质、可持续的种植咖啡，提升饮用体验，并把这种体验融入到他们的生活方式中。

4. 将可持续发展议程与利益相关者的优先事项对齐，从而引领他们

我们看到，利益相关者洞察将成为一个关键的决策工具，包括新的倾听、监控、危机管理和利益相关者的互动工具。多方利益相关者管理将转向利益相关者领导力，并将成为中长期业务可持续性的关键成功因素。

我们必须带着利益相关者一路同行，他们往往会与我们议程有竞争、优先事项有冲突、信息来源不一样，有时还会悲观。

营销人都知道，制定与受众有关联性、有效果的互动策略，最重要的一点，就是要以受众为中心。就可持续性而言，企业需要做大量的工作，去了解利益相关者的真正动机和考量因素。最有效的做法，就是把自己的故事与利益相关者的优先事项相对齐。新的工具和分析可以解锁这些洞察，找出对其说故事的新机会。

例如，一家婴儿用品生产商正勤勤恳恳从其产品和包装中去除塑料成分，但消费者却不买账，这使得他们很沮丧。“我们的消费者不太在乎塑料不塑料的，那他们怎会愿意为此买单呢”。但问题是，他们并没以与消费者相关联的方式来说塑料这档事。没错，消费者对塑料的污染、垃圾的填埋这等宏观问题不感兴趣，但他们都非常在意微纳米塑料对婴幼儿健康的潜在危险。

传播的基本原则在此仍然适用 —— 相关联、有帮助、有意思。把行动和成果放在空头承诺、夸夸其谈之上。在受众自己的地盘上，在他们愿意敞开心扉听你说话的地方，与他们接触。要有创意、有惊喜，不要过度承诺，或道德绑架。

结论
可持续性是个很复杂的东西，需要反复磋商探讨，目前还没有标准答案或行动手册能帮到我们。把测试过、可信任的原则用于可持续性上，我们就能制定出一个大局观、处方药，解锁市场和顾客价值的新形态，引导利益相关者关注重要的可持续发展问题，推动这个势头继续前进。