先说两个现象：

历史上第二次工业革命时代，美国社会不追求质量最优，但信奉效率制胜。企业的创新思路就是琢磨如何把生产过程系统化，再逐步分解到不同要素进行标准化，最后通过无尽的复制达到规模化。电力的发明和应用让整套思路成为流水线上的工人实践，特别在汽车制造业和钢铁制造业，极大提高了生产效率，满足了全球市场需求，创造出美国奇迹，赶超了英国。

再说说今天的政府工作，中国某些城市为了发展经济，政府力求改善营商环境、制订优惠政策，但发现每个企业有每个企业的需求，于是政府决定不能完全依靠既定的土地红利、贷款政策和税收减免，他们设置了服务专员制度，由 1.5 万名政府干部组成 2.1 万个企业和项目的服务团队，挨个一对一解决问题；还有的城市发明“链长”，由省委领导开始，一人分管一个产业链，对产业链的企业逐一了解需求，站岗解决困难。由于政府给力，这些城市的企业活力强劲，人才进驻络绎不绝。“以服务为中心”这个商业常识，已逐渐成为中国政府工作的新实践了。

回归我们的主题，我们为客户提供的策略，到底是工业革命时代的标准化产品？还是中国商业社会的一种定制化服务？或者什么时候它应该发挥标准化价值？什么时候它又该偏重服务属性？

回答这些之前，我们先思考几个问题。第一，看市场对象，我们在服务什么样的客户？第二，看自身定位，我们的行业到底是做什么的？第三，看解决路径，标准化“策略”和定制化“策略”的各自意义是什么？

第一，

今天我们服务的大部分是本土客户，每当输出策略任务时，内部团队抱怨最多的一句是跟客户工作语言不一致、沟通成本太高、客户很 low、没有专业基础，或者客户根本不懂什么是策略，起码不懂我们言语中的策略。我们很少想，这些企业背后是怎样的？它们的创始人或者是经历过几十年商场厮杀的百折不挠的勇士，或者是拥有敏锐嗅觉开创差异化模式的年轻新锐。对于前者，他们的成功经历过多次失败、改革、迭代、创新。这一批企业家并非不懂策略，相反，他们深谙策略，但这种策略是基于一种人性洞察和生存智慧的考量，而不是基于一套成熟方法论的技术语言。对于后者，他们的崛起源于对商机的敏感捕捉和对资源的快速嫁接，他们对策略的感觉，更多凭直觉或者高效的落地尝试，以迅速判断我们提供的策略是否可以帮他们解决当前问题、有无直接的实用价值。

比如华为，我们常说这家企业心怀忧患意识、深思矛盾二元论、奉行苦难文化，这些主要是基于任正非先生的人生实践和对生活的参悟。任老板信奉，华为需要外界的一些质疑，而非一边倒的称赞，所以对某些危机，他的处理态度未必严苛遵循我们常说的 3C，而是更多包容，或通俗地说，他相信“面多了加水，水多了掺面”，这是对复杂人性的动态把握。

再比如一家科技创业公司，创始人励志发展芯片技术，经过重重挑战拿到三轮风投，但由于市场变幻莫测，他们一年之内从做手机芯片跳转到 IoT 芯片，再转换到自动驾驶芯片，当发现这个赛道也充满头部企业的占领后，毅然放弃，决定聚焦扫地机器人的芯片，并迅速拿下几个大客户。整个过程经历多次的跑道变更、优劣排序和利弊权衡，充分彰显了他的策略思维。当听到我们的策略可以指导 3～5 年时，他不禁哀叹，外界变化快，不确定性因素太多，我需要的策略能先指导 3 个月的发展就好，你们这 3～5 年，只能说明无法针对性解决我当下的问题。

第二，

我们到底是做什么的？

改革开放以来，中国充分享受到工业化和全球制造贸易的红利，跃升为世界第二大经济体，整个经济结构开始向服务业转型。经济学家说，所有的行业借助“服务业思维”，都可以刷新再做一遍。最鲜明的例子就是本文开头提到的，连中国的政府都在尝试从“管理型”角色向“服务型”角色转变。身处这样的时代，我们到底是做什么的？

提及我们的行业，大家常不假思索地介绍，“我们做品牌咨询，我们输出大创意，我们做体验营销，我们做公关传播，我们能拍视频，我们会处理危机，我们可以做各类视觉……”，但我们很少说，我们在服务人。相比其他行业，其实我们的行业本质从没变过，我们一直在跟人打交道，“服务”始终深根于我们的基因。无论做的是什么岗位：Account 也好、创意也好、策略也罢，人，一直是服务的中心。

既然我们是服务人的，就要讲究一个服务质量。服务是一个高贵的词，在古代欧洲，首先你得先出身贵族，然后从骑士侍从做起，接受很久训练，接受各种考验，才有资格宣誓“服务精神”。这么一系列训练，就是想让服务者理解，达成满意的服务质量不是件容易的事。因为人是一种非常具体、同时不确定性极高的动物。人的感受非常微妙，任何僵化的原则或者标准化的程式，无论初衷多么为客户考虑，都会导致服务质量下降。比如你去餐厅观察，有的客人会受用服务员在一旁不停地倒水换碟，有的客人则抱怨旁边服务员不停地走来走去；客人过生日你去唱祝福歌，有的客人会欣慰感恩，有的客人却尴尬无奈。

回到我们的工作，同样的策略方案，有的人拍手称快，有的人不屑一顾。因为每个人对问题的感知和所处的情境不同，这里怕的就是“标准化”，如果对人的需求都一刀切，我们就脱离了行业的本质，功少败多。

对于我们而言，策略不是一堆 PPT 产品，它是一项服务。当你把策略当作一种产品看，对待客户的态度就是说服 TA 买东西，让 TA 签合同、买单、付款。但把策略看作一种服务，客户就是你创造价值的一种资源，除了问题本身，客户所处的情势和背景也是价值体系的一部分，邀请客户积极介绍 TA 背后的企业/创始人历史、商业部署、组织结构、职级关系、个人角色、沟通风格…… 这些都应纳入策略服务的整体框架。

我们明确了行业的服务属性，我们理解了策略是一种裹挟着服务精神的交付输出，我们就明白因人而异、因地制宜的重要性，也能看穿在“策略”问题上一味追求模块化、标准化、可复制化的不合理之处。我们不能一边倡议通过策略推动转型咨询业务、卡位适合我们的机会；一边鼓励加速策略的标准化和产品化，期待高效的生意促成，因为这两件事本身就背道而驰。

第三，

既然我们依据客户的个性需求，针对性提供策略服务，那“标准化”这事儿就一点用没有吗？当然不是，这就得引出另外一个话题：规则。

我们今天接到客户有关策略的需求，五花八门。有的策略重点是阐述企业的远景和价值观，有的策略重点是产品创新落地，有的策略做的是传播规划设计，有的策略是做发言人定位和话术，有的策略是针对危机平息和声誉重建。

看上去，无论做什么，都可以围绕“策略”做一番文章。因为策略是为了实现目标的一种选择和路径。但为什么是这个选择，为什么走这条路，我们得有个分析，这套分析的方式，例如危机的 4R、Fusion 的 5C 分析、品牌大理想从文化张力和品牌真我中寻求交集视角，它们最大的价值在于具体框架。举个例子，危机的 4R（Risk Mapping、Readiness、Response、Recovery）是一套解决危机的思考路径，凡事总要从一个起点开始，这个起点是风险定位，我们得知道当前处于什么状态、何种情势，才能做针对性准备，再进而思考短期应对和长期复原。再比如 5C 的五角星分析，对于策略的案头工作，它给予一种认识，从哪些维度出发，可以得到论据，导出结论。

这种框架，便于初入者迅速明白，哪些因素组成一个危机策略和一个定位工作的分析策略，我们称这些因素是“制约规则”。这种规则让你清晰了解，哪些步骤影响一个危机的解决，哪些维度制约一个策略的产出。如同下象棋你要先明白，红方先行，黑方随后。马走日，象走田，兵卒过河横竖走，士象不离大本营。但只牢记这些，充其量只是个熟手，成不了高手。

高手，脑子里都在运用另一套规则 ——“构成规则”。这种规则不是标准化的，而是谙熟标准化做法之后，根据不同客户的个性化需求将方法重新拆解组合：例如可以运用文化张力的矛盾分析肖战的舆论导向，也可以变形 5C 成 4C 的角度建构一个企业的信息屋，更可拆解 OS 三层从本我、自我、超我角度重塑发言人形象。

当我们再次审视这些策略时，可能已经忘记它最初所在的结构了，但这些初始的结构、最初的“制约规则”，的确发挥着潜在基石作用，只是我们通过重新拆解和重组，让它们转化为“构成规则”，解决了新的问题。同样是标准化的策略思路，从制约规则的特性看它是封闭和被动的，但从构成规则的特性看它就是开放和能动的。

写到最后，想起李小龙先生一段话，他从哲学角度这样表达功夫的真谛，习武之人，开始都是练习标准化的招式，但当通过反复练习，了解自己每块肌肉之后，标准招式一定要退出历史舞台。真正面对对手，需要的是适应性和灵活性，招式耽误你的效率，耗费你的体力，让你无法聚焦。

这个时代，我们有幸将为更多中国本土企业提供策略服务，每个企业的出生和发展背景决定了 TA 对策略的理解层次不同，我们要依循不同客户特点，结合人性洞察和生活体验，始于制约规则，致力于构成规则，勇于攀高。