需求的起点

两年前，某客户的执行长跟我讨论，他觉得他们公司现在的同事，已经慢慢失去这家公司原先的创业精神，甚至连这个品牌强调的几个企业文化都已经日渐淡化，因此他想要发动一次组织重整。但在此之前，他希望先跟我聊聊，从外部顾问的角度，在他们公司正式发动这个重整计划之前，身为执行长的他，需要注意哪些事情。

几乎同一时间，另外一个客户的总经理也跟我讨论到类似的状况。这位相当年轻的总经理所面临的情况是，因为他新接这个职位，发现公司里过去有很多不同单位之间的矛盾问题，而且在他接手总经理这个职位之后愈演愈烈，因此他开始组织一个委员会，着手发展一个为期三年的企业再造计划。同样的，在此之前，他也希望知道奥美可以协助他哪些事情。

沟通之于变革管理

如果我们从1982年麦肯锡的顾问 Julien Phillips，在《人力资源管理》中首度发表了变革管理模型开始计算的话，变革管理（Change Management）这个概念走到今天也已经将近40个年头。这40年当中无数的理论与成功或失败的案例不断地揭橥在大家面前，供人讨论研究。不过在这么多的讨论当中，其中有一项非常重要，几乎可以说是左右企业变革管理成功与否最重要的一个环节，就是内部沟通（Internal Communication）。

变革管理专家，波士顿顾问群（BCG）的 Jeanie Daniel Duck 女士曾经在一篇她发表在《哈佛商业评论》上的文章清楚说道：
“想象要两万五千人在同一时间皈依并前往相同目的地有多么不容易。难怪几乎对每一家公司来说，变革都是如此困难而且挫折的一项工作。”
（Think of this as 25,000 people having conversion experiences and ending up at a predetermined place at approximately the same time. Small wonder that corporate change is such a difficult and frustrating item on virtually every company's agenda.）
因此她也语重心长地说：
“如果说，有哪个单一沟通法则可适用于所有领导者，那就是：当你谈某事谈到令自己都觉得厌烦，几乎无法忍受的程度时，你的讯息才终于开始传送出去。”
（If there is a single rule of communications for leaders, it is this: when you are so sick of talking about something that you can hardly stand it, your message is finally starting to get through.）

虽然不是每个公司都有两万五千人这样的规模，但这两句话不啻仍然具有暮鼓晨钟的警醒作用。

相同的出发点，但不同的结果

现在回过头来看那两位客户后面发生的情况。前者在开始进行规划时，接受了我们的建议，除了依序进行的内部共识营之外，该执行长每三周固定写一篇文章，以电子邮件的方式分享给公司里所有同事，阐述从他的观点看这个公司的发展，公司有哪些地方做得比别人好，哪些他看到可能阻碍这个公司前进的问题等等，以非常白话的方式，让同事对这个企业有更全面性的了解。

但最重要的一个环节是，执行长尽其可能地，每天中午跟一位同事午餐，听这位同事对公司的想法与建议，无论是炮声隆隆或是许下一些心愿，这位执行长都将这些意见笔记下来，可以回答的，他会逐一详实地说明，无法回答的，他会了解问题背后的原因后，以信件或再次邀约午餐的方式当面说明。

去年年底，当这位执行长再次邀请我，跟我讨论他们公司进行组织重整至今的成果时，他兴奋地跟我说，先前原本抱持着过一天算一天的许多资深同事，现在对公司有非常强大的向心力，除了对公司的发展有更多期待之外，他们更愿意自己参与更多讨论，如何让公司业务可以获得更好的发展。但他觉得仍然不够，他还希望继续维持这样的沟通模式，让整个公司更加团结地往新目标前进。

但另外一家公司的情况恰恰相反，总经理在听完我们的建议后，只匆促做了办个 town hall meeting 的决定，在这个会议上，原本告诉大家可以畅所欲言，提出任何问题的桥段，最后却成了大秘书事先筛选过滤，将容易回答的题目交给台上的总经理行礼如仪地回覆大家，所有敏感问题全部先行杀掉的局面。

果不其然在会议结束后，许多人离开现场时的反应是：“早就知道这些问题根本不可能获得解答，今天根本白来了，浪费一整个下午。”甚至之后原本这位总经理想解决掉关于部门矛盾的问题，却因为更多专案展开过程的不透明，以及总经理赌气般地不把这些质疑的声音当作一回事，这个企业再造计划虽然已经进入到第三年，但现况几乎跟两年前没什么差别，甚至部门之间的误解愈来愈深。

内部沟通需要绵密细腻地被执行

许多企业对于“内部沟通”这件事都有一种错觉，那就是主其事者认为，只要命令公布，照本宣科单向式的布达，全公司就会自动自发地朝共同的方向前进。但殊不知在现今变革管理的过程当中，人才是决定成功关键最重要的因素，没有之一。当今天组织必须变革的决策过程，无法让同仁感同身受其必要性，或每一位同事在这个变革的过程中的不可或缺性，甚至无法听取同仁们对整件事的回馈意见，那么这个变革的过程终究只会围绕在决策者（们）的身上，其他人只是被迫参与这个过程而已，当然也就提升了变革失败的可能性。

尤有甚之，当组织的变革需求因为外在环境剧烈的变化，在无可避免的情况下来得又快又急，例如今年发生在我们身边的 Covid-19，如果企业内部做任何应变时，不但无法让同事们了解这样的变动到底有什么好处，甚至让内部感受到决策者的乱无章法，那么这样的变革不但起不了任何作用，甚至还会有反效果产生。

最显著的案例就是台湾易游网旅行社，在疫情最严重的期间，透过绵密的内部沟通，说明为什么要让所有员工接受各种平常很难全员到齐的训练课程，以及整个企业必须重新因应未来的可能发展，适度调整组织架构，希望同事们可以在这段日子共体时艰，为将来做好准备。该旅行社果然在疫情缓和之后的旅游大爆发期间，一举攻占更多的市场占有率，重划台湾旅行社的市占版图。

但相反的案例也不在话下，有些公司却因无法跟同事好好沟通为什么必须在疫情期间裁员减薪，让员工感觉到企业的狠心与绝情，导致大量的人才出走，结果在疫情缓和要奋发再起时，却面临人手不足，以及外界观感不佳的窘境。

攘外必先安内

在市场环境变动如此剧烈，企业必须跟上时代脚步的严峻考验下，古有明训：“攘外必先安内”，安内的不二法门之道，就是做好企业内部沟通。我想，这应该是企业必须认真思考的重要传播课题，也是公关人在目前媒体环境如此混沌的情况中，仍能发挥最大的核心价值观点之一。