危机管理这个主题，从来不曾因科技进步、或时代改变而退出舞台，一直是公关传播行业永恒的课题。大到国家政治、传染病疫，小到消费纠纷、明星八卦，各种传播渠道从不缺少危机消息，甚至还会因为对于流量的过度渴望，而编造子虚乌有的负面新闻。

在这样的环境下，危机早已成为企业生存常态，在高强度的市场竞争、高透明的信息传播、及随机快速的数字化媒体时代，企业随时可能遇上来源难溯的负面批评，企业的运营问题与瑕疵随时可能纤毫毕现于大众眼前，今时今日的危机呈现“多”、“快”、“透”、“乱”四大特性。不论是哪些企业、哪种组织、哪类单位，都同样面临这个挑战。

每当社会出现热点危机事件时，从来不乏自媒体与意见领袖对于事件的分析、行动的点评、以及处理的建议。在事件发生时，舆情的沟通与事态的处理固然非常重要，但在危机常态化的时代，危机管理如果总是把工作重点都放在事态的控制与处理的方案上，只会处处受掣。也正是出于这样的被动思维，还有传播机构基于“舆论决定思想”的心态，采取非正规的手段，意图控制信息的扩散，不但无法平息危机，还会对品牌声誉带来不可预测的严重伤害。

面对危机的常态化，最有效的管理机制，是从机构组织的长远发展和品牌声誉的长期建设来思考，企业管理者需要具有企业治理、法律、公共关系三者具备的全局视野，以品牌声誉和价值建设为宗旨，变被动应对为主动保护，实现真正有效的危机管理，让企业更安全更可持续地发展。这就好比感冒发热时，固然需要服药减缓各种令人不舒服的症状，但是真正要做的事情，还是通过均衡饮食、充足睡眠、身心平衡与规律锻炼来提升免疫力，就不容易患上感冒。人类如此，企业亦然。

要提升企业的危机免疫力，也有三项必不能少的规律锻炼：

建立声誉管理体系、赢得信任与影响力

奥美的控股集团 WPP，每年都会针对中国企业的全球发展成绩，发表“最具价值中国品牌100强报告”，从报告中我们看到一个明显的趋势，是近年来中国企业的成功发展关键，在于塑造鲜明的品牌形象。企业塑造品牌的目标，除了实现销售溢价和打造竞争城墙的有形商业利益以外，还有实现企业存在目的、为社会创造长期价值，以赢得公众信任以及建设社会影响力的无形声誉资产，这也是那些基业长青的著名企业，其品牌为人所熟知、其产品为人所信赖的基本原因。

但一家企业，仅仅在用户和客户心目中拥有独特的品牌形象，是远远不够的，还需要在更多利益相关方中获得可信赖与被尊重的声誉，这些利益相关方包括政府监管部门、员工、投资者、合作伙伴、企业运营所在社区、传媒和意见领袖。此外，影响企业声誉的一系列因素，不仅包括企业的管理能力、治理能力、财务表现、创新精神，还包括企业在员工多样性与包容性上的体现、对雇主商业道德的遵循、对环境的承诺等。

奥美的企业声誉管理体系就是一个以“公司”为中心、面向各利益相关方建立长期、和谐与信任关系，让企业被信任、被尊重，强化提升企业声誉，塑造企业在所涉业务领域乃至商业管理领域的领先、甚至标杆地位。

例如，奥美所提出的“战略性企业社会责任和声誉投资”，就是长期声誉建立的最佳体现之一。企业社会责任和声誉投资着重的是“战略性”，并不是简单的慈善公益而已。奥美曾协助一家全球矿产企业从事长期的可持续矿业研究，以体现企业对中国的长期承诺，帮助企业获得监管单位的信任，同时也切实为平衡经济发展与环境保护带来价值。这个项目不仅能助力企业的商业战略合法合规地进行，在企业的发展进程中发挥重要的证明和推进作用，更能为企业赢得声誉，让企业的品牌具有社会意义。

建立预警管理体系、强化决策防控意识

危机像火灾，最重要的是消防，不是灭火。危机像治病，医者最希望的是“治人未发之病”，而不是“治人已发之病”。所以危机管理最重要的工作在前端、“制治于未乱，保邦于未危”、“预则立，不预则废”，这些中国哲人的传统智慧，讲的就是这个道理。

奥美的“品牌护盾 （Brand Shield）”体系认为，如要有效地建立一个完备高效的危机预警管理体系，需要完成四大部分（4R）的工作：

风险扫描（Risk Mapping）：风险扫描工作必须前置，探察企业因结构性缺陷而潜藏的系统性风险，及因一时工作疏忽和失误导致的动态风险，通过长期改善和动态管理，防微杜渐。风险扫描工作，包括了潜在风险的识别、利益相关者的评估、大众与社交媒体监测与聆听等。

完善准备（Readiness）：对于已知的风险，需要深入且彻底地做好应对准备工作，除了必不可少的应对操作程序的优化之外，还需要致力于情境的模拟、预案的规划、讯息的梳理、回应的内容等系统筹谋，以及在事件处理、传播沟通等一线能力上做足培训演练，才能提高全员危机处理意识，及强化企业应对能力。

更重要的是预警管理机制的决策单位，必须是由管理层与各专业单位决策者组成的“常设危机处理联合作战室”。因为危机管理的决胜点，仍是在组织的领导力，如何以管理层的决策担当，促进公关、法律、人事、财务等各种管理能力的顺畅协作，是克服危机对综合治理能力的极致考验和磨砺的关键。除此之外，有了最高决策权的“常设危机处理联合作战室”，也能保证在事件处理的过程中，对外的声音是一致的。

回应（Response）：当问题真的来临时，既是考验管理体系和基础设施是否到位的时候，也是考验全员能否随着情况变化保持灵活性和适应性，并充分发挥一线能力的时候。首先是事实，事件发生时，其规模、涉及范围和发生的原因通常是不清楚的，但只有在明确事件的发生原因、规模和责任后，才能采取适当的应对策略。同样重要的是确保处理流程到位，允许团队成员质疑群体思维，防范确认偏差（confirmation bias）的发生（确认偏差，指人们拒绝相信那些与已有的认知不同的主张、事实或证据，在危机情况下，这一偏差会更加严重，例如，将所有用户的抱怨都当作黑公关）。

实时、诚实、有效的回应，是安抚利益相关者的情绪和反应、争取与利益相关方的沟通机会，为企业的运营、技术、法律团队争取更多时间的最重要措施，而责任与应对策略的相匹配对于保护企业的声誉至关重要。回应也需要多渠道响应，利用正确的机制以完成从关键信息梳理、有效内容的产生，到与媒体、自媒体、意见领袖、利益相关者进行全覆盖沟通的所有工作。应对期间更需持续追踪公众情绪，并在需要的时候调整沟通方式、渠道、内容与策略。

用心修复（Repair）:虽然最糟糕的情况可能已在身后，但是漫长的修复工作才刚开始，重建声誉的工作最重要的有两点：第一是重建信任 —— 确定所造成的事件不会再发生；第二是提升透明度，公开越多的讯息，越能说服外界相信企业过去的行为与做法已经改变。

如果企业已经在事件发生前建立了颇具规模的声誉管理体系，积累了相当的公众信任与影响力，这样的企业大多能真正地从错误中汲取经验，也真正能做出实际的改变，重拾公众的信心。想想过往曾经发生过危机事件的品牌，你还是其中某些品牌的用户吗？又有哪些品牌已不复存在？那些你还在使用的品牌，是他们做了些什么努力重新获得了你的信任？那些已不复存在的，是不是连“改过自新”的机会都没有，就从市场消失了？

把持基本价值观、用初心决定应对策略

打个比方，危机事件发生时，事件当事方就像是摆好了擂台，社会公众是擂台下的观众，但危机管理的最终目的，不是要与擂台上的对方一争长短，而是要面对和响应台下社会公众的期待与情绪，取得社会公众的谅解与理解，甚而获得信任。因此，应对策略既要基于法理事实，又要关照情绪管理；是理性与感性、EQ与IQ的结合；是情胜于理、疏甚于堵的思维，这是公关从业人士们最能发挥专长的地方，只有充分共情社会情绪，顺畅协调内外沟通，才能为品牌声誉保驾护航。

如何才能做到对社会公众期待与情绪的关切与共情？原则是，放下“我执”，突破一时的得失心、超越当局者立场，回到企业的根本价值观和长期发展愿景。但这件事，说起来容易，做起来挑战，企业的价值观是否已经深入每位员工内心？企业各部门基于专业的价值判断会不会影响决策者？当决策者同时考虑运营挑战、资金压力、法律责任与连锁效应时，他的直觉判断会不会影响应对策略？

例如，某连锁餐厅企业被曝旗下餐厅有卫生隐患，公关部门认为要以企业声誉为重，缓解消费者抵触情绪为先，所以要承担大部责任；法律部门认为要保护公司利益为先，不能留下法律隐患，所以不能主动承诺担责；运营部门认为控管流程没有瑕疵，应是竞争者造谣生事。这个时候，如果“常设危机处理联合作战室”的成员们，能够回到基本价值观“顾客的权益与信赖是企业成功的基础”，以卓越的领导力来统合协调各部门的资源与意见，做出对企业最有利的应对就不会太困难。

从企业战略管理的角度来思考与实践危机管理：重视组织的长远发展以积累品牌声誉；重视防患于未然以建立预警管理体系；重视基本价值观以实现企业存在的目的，这既是危机管理的终极之道，也是时代发展所需。

这样的危机管理和企业治理，不仅能让自己的企业赢得声誉，更能让自己的品牌具有意义。

让品牌有意义，这正是奥美的愿景。

在危机常态化的时代，奥美愿与企业们一起携手努力，让品牌更有意义，打造对危机的免疫力，方能从声明满天飞，到声望真善美！