你可能会接到这种 brief，“我们要拍一支50万的品牌视频”。但你了解后才发现， “品牌是什么？”这个前提，客户还没想清楚。不过客户不在意，ta正希望通过拍摄品牌视频，你一起帮 ta 把“品牌是什么？为什么？凭什么？”这一系列的哲学问题想明白。当然，ta 最关心的，还是那个50万的视频交付。

你也可能会遭遇这样的挫败，team 冥思苦想了一个绝佳 idea，你自信满满，激情澎湃地陈述过后，客户一句，“这个 idea 很好，但我们需要拉通其他部门一起做。跨部门作业和沟通太费力了，解决不了，你们再想个新的吧。”于是，一个绝佳的成就品牌形象的机会，因为惧怕内部的沟通冗余被扼杀了。

还有一个场景，你陈述完品牌内涵和创意思路，客户支支吾吾说不出个确定性的判断，一味猜测着大老板会选择哪个。更有甚者还会提出，可否最后用销售量或客户线索的数量来直接衡量创意效果？

其实上述现象的背后都剑指一个事儿，“官僚”体制导致的品牌认识和管理问题。

今天你我口中谈到的官僚体制，源于19世纪中叶马克思·韦伯提出的官僚极权组织理论。韦伯是组织理论之父，当时提出这个官僚组织理论的社会背景，是资本主义工业文明大发展，为了保证组织目标的高效实现，需要明确规定每个成员的权利和责任，成员之间互相配合，通过流程化和标准化，确保整体组织产出的一致性和可控性。在当时，鉴于官僚体制的精确性、稳定性、可靠性等都比其他组织形式更优越，能极大提高生产效率，所以从政治治理到企业治理，官僚体制得到广泛应用。

然而，这样的“官僚”体制，在与品牌工作相遇时，因为两者在本质、规划和操作上都存在矛盾，不可避免地会引发各种冲突。

第一，本质上，品牌探寻的是价值理性，官僚体制追求的是工具理性。

品牌需要解决的是“意义”的问题。一个企业存在的意义，一项业务的意义，一个产品的意义，社会发展的意义，个人生活的意义，人类理想的意义。在这个层面上，再发达的科学也给不出答案。这是我们面临的终极价值问题。就比如面对绝症，我们固然可以动用各种科技手段来延长生命，但对于某些更看重生命质量和尊严的病患来说，是尊重他们自己的意志，还是继续治疗，这是一个价值选择问题，而不是一个可以用科学方法来度量的问题。

相比之下，官僚体制则源于一种科学化的思维，定标准、理规则、看数字，更多是一种物质世界的事实判断。物质世界里，没什么神秘的终极答案，苹果是酸是甜，是飞机快还是火车快，借助科学工具测算便知道，可证实，也可证伪，目的就是确定出一种更高效的做事手段。

第二，规划上，品牌思考依靠想象力和创造力，官僚管理要求标准化和一致性。

品牌离不开创意输出，创意需要对社会和人性做出细致入微的观察，于是我们寻找社会的张力矛盾，思考感性的故事叙述，反对标签化、一刀切，希望借助意想不到但合乎常理的反转激发外界的共鸣，获得对品牌“意义”的认同。

但官僚体制越完善，越会倾向于剔除感性，把复杂的人性简化成一些硬指标，以便让系统能够高效简便地运行，个人以零部件的形式在组织流程上各司其职。你一定经历过贷款时银行用一堆数字来拆解你的信用的情形，工资、学历、年龄、性别、单位性质⋯⋯这些不同指标对应不同分数，形成对你的信贷能力的考核判断。

第三，操作上，品牌的系统性注重宏观协调，官僚体制的模块化遵循“可计算规则”。

一个设计师，每次设计椅子时都要先看整体房间，设计房间的时候他又习惯去看房子，而到设计房子时又考虑周遭环境，等到设计房子的周遭环境时，他又去看看城市的规划。这就是系统思维的体现。品牌的打造与此类似，面临的问题都是系统性的、相互关联的——从自上而下的角度来说，有系统性的品牌思考，才能理清具体的每个品牌项目要解决什么问题；从自下而上的角度来说，每个品牌项目都需要形成合力，才能有益于整体的品牌形象的塑造。

官僚体制则与之不同，为了每个模块都清晰可见，需要在小处计较，甚至每个小处都需要体现出“可计算的规则”，只有“可计算”才可预期、可控制、可比较。于是企业品牌组在一开始就设立数字KPI，一年的工作要求几次活动、几次 campaign、几支 TVC、几次品牌合作、几篇稿件。你拿到的 brief 和报价要求也都聚焦在具体产出的事情和件数上。在沟通习惯上，客户也是“任务导向”告诉你是个啥事儿，很多时候都是既不清楚前期基础工作为什么，也不思考后续传播工作怎承接。当然，大概率上，这不是任务当事者的责任，而是企业内部的官僚体制思维造成的。

体制塑造人的行为，行为影响了人的思维习惯，长期在官僚体制下进行品牌思考和沟通，自然容易陷入到品牌官僚主义的思维困境。

首当其冲的，是长期标准化思维如何承托“人性化”的创意和审美？有些企业想得直接，网罗各家 4A 优秀创意在企业内部坐镇就行，殊不知在企业的官僚制度文化下，创意所需要的“人文主义”氛围这一生存土壤将成为真空，创意会受到禁锢，创意人也很难长久留存。

其次，由于缺乏系统性的品牌建设思维，官僚主义更容易将创意表达视作随机的灵光乍现，这不可避免导致疯狂创意的节奏，“随机创意”被迫成为了我们的工作日常。由于缺乏策略性管理流程，客户更多追随自己/或老板喜欢的表述，这种状态下导致的最真实残酷的后果，就是一个KV画面反复出80个版本，最后回归到第一个版本，情何以堪？

最后，“可计算”模块化的思维带来的后果，是依据制造业的工程计件和验收方式来考核品牌工作。一张KV，画面动用的元素多，则费用标准高；画面元素少，则费用标准低。殊不知有的画面就一个线条，但背后体现的是深远哲思，能引发无穷想象。只以画面构图复杂程度来衡量创意高低，实在偏颇。

官僚制管理作为现代企业文明的产物，对于大企业而言，在一段时期内仍然会存在。它遵循历史上其他治理规律，是一个出现问题、提供解决方案来应对问题、然后解决方案本身成为问题、再继续寻找解决方案的演进过程。官僚体制作为一种解决手段，因问题而生，让很多企业得到了高效组织化的完美结构；但在品牌建设的道路上，它现在又成为了问题本身。

对于我们而言，如何在这种困境下，保持平和心态，管理好日常工作呢？

先理解，再沟通。如果你的客户是大企业，你会发现这不是某一个客户窗口的个性问题，而是很多部门的普遍性问题，这是内部的体制文化形成的思维模式，客户个人也只是一个被动的完工者，没必要发展为你我敌对的人情恩怨。

破流程，多互动。“互动研讨”是打破组织上下结构的一种契机。品牌工作本质是一种创造性工作，扁平化的讨论气氛有利于形成对问题的界定和探索。为此，在思维模式上，我们要多引导客户认识到，成功的品牌打磨需要一个宽松、包容的组织结构；在工作方式上，我们需要积极主动地多使用“互动研讨”的方式，帮助我们的客户窗口打破内部的官僚壁垒，而不能再因循于传统的等待 brief、闭门思考作业、提交作业、再等待反馈、修改完善的老路子。